В прошлом году Джон Стаатс издал “Дневник WoW”, закулисный взгляд на создание ванильной версии Warcraft. Теперь, когда WoW Classic запущен, Wowhead подумали, что наступило идеальное время, чтобы оглянуться назад вместе со Стаатсом и отрывками из его книги, и раз в неделю-две собираются публиковать эссе-отрывки о ванильном WoW от автора книги, а мы постараемся их переводить. На этой неделе эссе рассказывает о “Прочной основе”, – рабочей среде Blizzard на их пути к запуску ваниллы.
Прочная основа
Основатели компании привили философию: “Если это не работает, почини”. И это сердце всего. Такая идеология была итерационным подходом Blizzard к разработке игр, где ничто не выбито на камне и все коллективно ответственны за успех или провал игры. Во всех сферах – дизайн, код и художественная часть – мы переделывали работу до тех пор, пока она не становилась настолько безупречной, насколько это вообще возможно.
Никакой магии вокруг Blizzard нет. Это просто одна из компаний в индустрии, кто не продвигался за счёт “фаустовских” сделок и “глупых денег” от издательств. Так как мы сами финансировали собственную игру, то могли позволить себе поддерживать высокие стандарты. Это невероятно редкая ситуация, давшая нам важное преимущество, ведь мы не были связаны с недальновидными партнёрами, у которых была своя повестка. Издательства, дистрибьюторы и ритейлеры могут забирать до 80-90% дохода от продаж, оставляя лишь маленькую часть студии для реинвестиций в людей (с бонусами) или же финансирования будущих проектов. Студии, работающие с издательствами, редко контролируют собственные игры, особенно даты сдачи проекта, и это никогда не гарантирует, что игра будет “отполирована”. У Blizzard не было инвесторов, маркетологов или любых других не-игроков, кто диктовал бы что делать, или когда запускаться, или даже говорить, как это должно выглядеть. Никаких белых воротничков. Все в компании играли в игры, от CEO до секретаря в приемной. Нам даже пришлось выгнать квалифицированного программиста, который не играл в игры.
Без постоянно вопрошающих и нетерпеливых инвесторов, руководство Blizzard имело больше автономии. Эта свобода означала, что они могли отложить или вовсе отменить собственные проекты и позволить сотрудникам уделить больше внимания созданию своих игр. И это факт: менеджмент часто запрашивал мнения, демонстрируя неподдельный интерес к нашему вкладу. Если рабочие пчёлки сопротивлялись решению, менеджмент притормаживал и выслушивал их. Это была их работа, но сам факт, что сотрудники могли высказаться, делал всё совершенно иначе. Если руководство делало что-то, что нам не нравилось, или мы этого не понимали, они объясняли свое решение – обычно выкладывая частички пазла, которые мы ранее пропускали, и обычно это позволяло нам прочувствовать всю картину в целом.
Как пример: когда Warcraft III был близок к дате выпуска, художники и дизайнеры Team 2 взяли дни или недели отдыха от разработки WoW, чтобы протестировать одиночную компанию. Тоф Горхэм и я, за ужином, играли как-то одним вечером против друг друга. Тоф был концепт-художником и присоединился к Blizzard в тот же день, что и я, и мы иногда играли в мультиплеерные игры вместе после ужина. Он был прекрасным игроком в StarCraft, а я – нет. Я не особенно наслаждался этим аспектом массового продукта в стратегиях реального времени и был ошеломлен огромным количеством возможностей, которые предлагала игра. Поэтому мы с ним проверили, не приведет ли ограничение численности нашей армии небольшим эскадроном к изменению ситуации на поле боя. Я думал, что весёлая часть RTS-игр – это микроменеджмент сражений и использование способностей героев, а не забота об экономике и производстве ресурсов, поэтому мы сыграли игру с ограничением еды в 20 единиц, дабы посмотреть что случится. Это был взрыв! Я получил столько веселья, сколько не получал никогда ранее в RTS мультиплеерном матче. Весь геймплей был завязан на сражении, и это было похоже по ощущениям на Defense of the Ancients, раннего предшественника League of Legends. С этим опытом мы взволнованно пришли к главному дизайнеру Team 1, Робу Пардо. Это были те же самые дизайнеры, ответственные за StarCraft.
Здесь я выделяю то, что два довольно новых художника могли позволить себе спокойно прийти к лучшим дизайнерам в компании с идеей радикального изменения подсчёта юнитов в игре другой команды. Аллен и Роб не только выслушали нас, но и пришли к нам чтобы посмотреть, какое пространство карты мы использовали. Они спросили, сколько ресурсов мы затратили и как долго наша игра длилась. Аллен и Роб обсуждали, сократится ли геймплей от понижения максимального количества единиц еды и что ещё может от этого измениться, и хотя в итоге они и не уменьшили это значение до 20, все равно значительного его снизили, опираясь на наш отзыв.
Постоянно приглашая сотрудников высказывать комментарии и предложения, руководство Blizzard создало атмосферу, где люди чувствовали себя комфортно, делясь мнениями, а это всегда было непросто, потому что многие в компании были интровертами или сдержанными по своей натуре. Создание такого командного пространства потребовало активных усилий менеджмента. Сравнивая это и подход основной массы издательств компьютерных игр к работе, где проекты могут быть разрушены сомневающимися белыми воротничками, чьё видение ограничено лишь тем, что уже было успешно, неудивительно, что игры Blizzard выделялись. Поскольку сотрудникам было комфортно указывать друг другу на оплошности (особенно сделанные боссами), объем талантов, вносящих свой вклад в продукты, был больше. Сдерживая всех в подобном цикле, менеджмент сохранял и цикл взаимопомощи. У нас были ежемесячные встречи в зоне QA, проведение дней рождения, рассказы об обновлениях в компании, анонсы новых курсов развития. Без взаимного доверия сотрудники не высказываются и возможность улучшения продукта теряется. Когда люди не вкладывают самих себя в свою работу, результат получается бездушным. В Blizzard большинство из титулованных персонажей вышли с галёрки.
Я заметил эту особенность в мой первый день, когда услышал благоговейное обсуждение руководства сотрудниками. Сперва я подумал, что они шутят, но никто сарказмично не закатывал глаза. Они действительно гордились основателями компании, Алленом Адамом, Майком Морхеймом и Фрэнком Пирсом. Мне говорили, что они крайне умны, основательны и терпеливы. Когда кто-то подшутил над Алленом, похитив одну из его офисных игрушек, он пошёл к HR и сравнил образцы почерка с почерком на листке с требованием выкупа, чтобы выявить преступника. Затем Аллен со зловещей ухмылкой тенью проник сквозь дверной проём в комнату к программисту баз данных Team 2, Твэйну Мартину: “Итак…Твэйн. Ты…что-то хотел сказать мне?”. Никто не мог обдурить этих ребят.
Опубликовано: 2019-11-30 20:09:38